改革是實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展的“關(guān)鍵一招”。國企改革深化提升行動(dòng)開(kāi)展以來(lái)，大唐貴州發(fā)電有限公司深入學(xué)習貫徹黨的二十屆三中全會(huì )精神、習近平總書(shū)記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設重要論述，牢牢扭住三項制度改革這個(gè)“牛鼻子”，強化頂層設計全局謀篇，聚焦難點(diǎn)堵點(diǎn)精準施策，以“扁平化管理提價(jià)值、專(zhuān)業(yè)化集成提效率、車(chē)間化提質(zhì)促生產(chǎn)、區域化整合強優(yōu)勢”為改革路徑，全方位推進(jìn)企業(yè)優(yōu)化調整、瘦身健體，以改革賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
今年1至9月，該公司經(jīng)營(yíng)利潤同比增長(cháng)106.35%，創(chuàng )歷史同期最好水平，新能源資源獲取、建設規模創(chuàng )歷史最高紀錄。
加強頂層設計統籌 夯實(shí)機構改革組織保障
該公司始終把堅持和加強黨的領(lǐng)導貫穿改革深化提升行動(dòng)全過(guò)程，把優(yōu)化組織體系作為推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的重要問(wèn)題來(lái)研究部署，確保黨委領(lǐng)導作用發(fā)揮組織化、制度化、具體化。該公司堅持不立不破先立后破、堅持推動(dòng)機構職能優(yōu)化協(xié)同高效、堅持本部基層一盤(pán)棋、堅持思想政治工作貫穿改革全過(guò)程，把住要害和關(guān)鍵，把改革工作做深做細做實(shí)。
圍繞機構改革改什么、怎么改的問(wèn)題，該公司領(lǐng)導班子成員多次深入基層調查研究，聽(tīng)取各層級職工意見(jiàn)建議，科學(xué)編制機構改革工作方案，抓好職工思想動(dòng)態(tài)穩定，做到改革思想不亂、工作不斷、隊伍不散、干勁不減，確保機構優(yōu)化調整高效推進(jìn)、有的放矢，企業(yè)精干高效、協(xié)同運轉的組織體系初步形成，干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”機制進(jìn)一步建立，為高質(zhì)量發(fā)展奠定了基礎。
深化本部扁平化管理 “12+4”管理架構協(xié)同高效運行
該公司進(jìn)一步優(yōu)化本部職能分工、機構設置和人員配置，全力推動(dòng)價(jià)值型、效率型、專(zhuān)業(yè)型、服務(wù)型本部建設。
該公司強化縱橫聯(lián)動(dòng)，橫向落實(shí)集團公司關(guān)于本部機構改革工作部署，先后完成黨建與紀檢分設、撤銷(xiāo)燃料物資部成立燃料管理部和供應鏈管理部，同步完善并印發(fā)貴州該公司本部部門(mén)職能職責清單，“公開(kāi)選聘+組織調整”優(yōu)化配置本部部門(mén)負責人和主管崗位，部門(mén)內部實(shí)施專(zhuān)業(yè)負責人培養歷練機制；縱向實(shí)行一體上下貫通、一體協(xié)同，推進(jìn)扁平化管理，先后成立集中控制中心、集中采購中心、交易運營(yíng)中心、財務(wù)集中核算中心4個(gè)中心，實(shí)現相同業(yè)務(wù)的集成管理，理順業(yè)務(wù)體系，提升管控能力，提高管理效率，并對新成立中心崗位實(shí)行公開(kāi)競聘，將基層企業(yè)優(yōu)秀人才選聘到各中心合適崗位，定期輪換，在培養人才的同時(shí)發(fā)揮中心的管控執行效能，專(zhuān)業(yè)化管理進(jìn)一步深化。
1至9月，該公司累計完成50人次的管理人員調整，累計完成80余人次工作調動(dòng)調整，人力資源優(yōu)化配置效能進(jìn)一步提升，職工職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)一步暢通。
優(yōu)化新能源管理體系 “三足鼎立”競爭局面形成
面對長(cháng)期以來(lái)新能源項目發(fā)展、建設、生產(chǎn)運營(yíng)均由一家三級企業(yè)負責，管理范圍大、安全生產(chǎn)和工程建設風(fēng)險多、發(fā)展速度不快等突出問(wèn)題，該公司統籌考慮新能源管理特點(diǎn)和發(fā)展需要，落實(shí)集團公司關(guān)于新能源管理要求，按照“一個(gè)區域一個(gè)主體”原則，將原有項目劃分為三大區域管理，進(jìn)一步做大做強做優(yōu)新能源業(yè)務(wù)。
該公司圍繞六盤(pán)水“火風(fēng)光儲”百萬(wàn)新能源基地、黔南“水風(fēng)光蓄”百萬(wàn)新能源基地建設，成立了六盤(pán)水新能源事業(yè)部，管理職能由發(fā)耳發(fā)電公司負責，負責六盤(pán)水區域新能源開(kāi)發(fā)建設運營(yíng)；成立黔南分公司，將黃花寨水電公司納入部門(mén)級管理，負責黔南區域新能源開(kāi)發(fā)建設運營(yíng)和抽水蓄能開(kāi)發(fā)。兩家企業(yè)與原新能源分公司形成貴州公司新能源發(fā)展“三足鼎立”局面，實(shí)現既獨立運轉又相互協(xié)同，大大提高新能源發(fā)展建設運營(yíng)的綜合管理水平。
同時(shí)，該公司通過(guò)組織架構優(yōu)化，強化職能發(fā)揮和責任落實(shí)。2024年，貴州公司新能源指標獲取完成集團公司下達年度任務(wù)273%，核準備案完成集團公司年度任務(wù)127.4%。目前，已完成開(kāi)工105萬(wàn)千瓦，全年確保實(shí)現開(kāi)工投產(chǎn)兩個(gè)一百萬(wàn)。
轉化“小機關(guān)大車(chē)間” 生產(chǎn)建設提質(zhì)提效高速運轉
該公司在系統企業(yè)大力推行“小機關(guān)大車(chē)間”機構改革。所屬發(fā)耳發(fā)電公司對職能相近、業(yè)務(wù)相通的部分職能部門(mén)進(jìn)行合并壓縮，職能部門(mén)減幅28%，通過(guò)機構優(yōu)化調整，精簡(jiǎn)機關(guān)人員，做到“輕裝上陣”；撤銷(xiāo)檢修部，成立電熱檢修部、熱機檢修部、輸煤脫硫檢修部，生產(chǎn)部門(mén)增幅33.33%；通過(guò)區域化、專(zhuān)業(yè)化設置班組，實(shí)現了全設備、全流程、全標準化管理，進(jìn)一步提升設備健康水平；同步成立防磨防爆中心、燃料采購中心、綜合服務(wù)中心，重新擬定成立了電熱檢修部、熱機檢修部、輸煤脫硫檢修部等，明確各車(chē)間崗位職責、任務(wù)分工，理順了車(chē)間與車(chē)間之間的關(guān)系，基層生產(chǎn)一線(xiàn)人員得到進(jìn)一步的充實(shí)，生產(chǎn)類(lèi)電廠(chǎng)打造取得積極進(jìn)展。通過(guò)組織架構優(yōu)化，發(fā)耳發(fā)電公司扭虧脫困，實(shí)現經(jīng)營(yíng)利潤“出零米”。
同時(shí)，該公司合理設置新建新能源企業(yè)內設機構，持續推行“小機關(guān)、大車(chē)間”管理，減少部門(mén)重疊和職能交叉，機構編制數量向直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的機構傾斜。新成立的黔南分公司按照“3個(gè)職能+5個(gè)生產(chǎn)建設”配置內設機構，六盤(pán)水新能源事業(yè)部按“1個(gè)職能+3個(gè)生產(chǎn)建設”配置內設部門(mén)，建立了簡(jiǎn)約高效的管理體制和工作運行機制，進(jìn)一步夯實(shí)了新建企業(yè)基層治理能力基礎。
強化資源整合力度 區域管理規模優(yōu)勢充分發(fā)揮
該公司圍繞優(yōu)化資源配置深化改革，聚焦提升核心競爭力，突出新能源區域化管理，全面梳理公司業(yè)務(wù)板塊，厘清業(yè)務(wù)邊界，結合新成立的黔南分公司、六盤(pán)水新能源事業(yè)部管控范圍，及時(shí)將所屬區域的羅甸木引光伏項目、大風(fēng)坪風(fēng)電項目、六盤(pán)水鐘山海發(fā)光伏項目等6個(gè)光伏項目劃轉至相應新能源企業(yè)管理，以此推動(dòng)子企業(yè)發(fā)展更為專(zhuān)業(yè)，區域布局更成體系，內部資源更加集聚，協(xié)同效應更大發(fā)揮。同時(shí)，該公司推進(jìn)管理創(chuàng )新及生產(chǎn)方式變革，通過(guò)建立新能源集中控制中心，解決了新能源各項目場(chǎng)站偏遠、分散、管理跨度大等運行管理的難題，推進(jìn)各場(chǎng)站精細管控，精準調度，實(shí)現設備全過(guò)程、全方位、一體化管理，逐步實(shí)現“無(wú)人值班、少人值守”的生產(chǎn)運行模式。
通過(guò)組織架構優(yōu)化，貴州公司在機構設置上更加科學(xué)、在職能配置上更加優(yōu)化、在體制機制上更加完善、在運行管理上更加高效，營(yíng)造了上下一條心、勁往一處使的良好改革工作氛圍，激發(fā)了企業(yè)內生動(dòng)力活力。