改革再提升｜內蒙古公司：堅持目標導向 在改革中推進(jìn)治理現代化
改革再提升系列報道，今天一起探訪(fǎng)大唐內蒙古能源公司堅持目標導向，通過(guò)深化改革，推進(jìn)治理現代化的經(jīng)驗。
集團公司改革深化提升行動(dòng)以來(lái)，內蒙古公司緊扣“1264”發(fā)展戰略，吃改革飯、走創(chuàng )新路、打發(fā)展牌，按照“合并同質(zhì)業(yè)務(wù)，擴大共享范圍，實(shí)現橫向集約化，減少管理層級，壓縮管理鏈條，實(shí)現縱向扁平化”總體思路，大膽創(chuàng )新、先立后破，“一盤(pán)棋”謀劃，“全鏈條”推進(jìn)“五大體系”改革，以高質(zhì)量發(fā)展的濃墨重彩書(shū)寫(xiě)中國式現代化的國企華章。
構建大營(yíng)銷(xiāo)體系在“強鏈”中強出現代化治理競爭力。通過(guò)“集約化、扁平化”的治理模式，構筑營(yíng)銷(xiāo)、集控“強強鏈接”，該公司將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部和能源銷(xiāo)售公司合署，撤銷(xiāo)三級單位營(yíng)銷(xiāo)部，統籌管理48座場(chǎng)站、87個(gè)交易單元在“五張電網(wǎng)”中的各類(lèi)交易，變“各自為戰”為“組團作戰”，與“大集控”形成“前店后廠(chǎng)”營(yíng)銷(xiāo)新模式。
構建大人資體系在“縮鏈”中縮出現代化治理新架構。該公司進(jìn)一步縮減管理層級，成立人力資源服務(wù)中心，與人力資源部合署辦公，上收全部人資業(yè)務(wù)，撤銷(xiāo)三級單位人資部。統一規范崗位編制、薪酬體系、業(yè)績(jì)考核和權益保障，實(shí)現全體職工無(wú)差異管理。實(shí)施區域運維生產(chǎn)管理模式改革，將47個(gè)風(fēng)光場(chǎng)站壓縮至34個(gè)區域運維中心，切實(shí)做到集團化管控、精益化管理。
構建大財務(wù)體系在“整鏈”中整出現代化治理新轉型。財務(wù)共享中心與財務(wù)部合署辦公，上收全部財務(wù)工作，撤銷(xiāo)三級單位財務(wù)部。構建專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)與片區管理相結合的矩陣管理模式，推動(dòng)傳統財務(wù)向管理財務(wù)轉型，在集團范圍內率先引入財務(wù)智能收單機，率先辦理網(wǎng)銀超級盾，創(chuàng )建“一點(diǎn)接入、多點(diǎn)對接”的系統架構，不斷提高數字化、智慧化水平。
構建大集控體系在“通鏈”中通出現代化治理創(chuàng )新力。該公司組建全域集控中心，撤并三級單位集控中心。開(kāi)發(fā)智能值班機器人，升級故障預警、狀態(tài)診斷和指導檢修功能；打通功率預測、生產(chǎn)管控和營(yíng)銷(xiāo)決策鏈條，與“大營(yíng)銷(xiāo)”構建新型現貨管理體系。堅持科技賦能、創(chuàng )新驅動(dòng)，打造了“安全生產(chǎn)、人資、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)”四個(gè)系統互相融合的數字化集成平臺，打破信息孤島，實(shí)現數據共享，支撐推動(dòng)精益化管理。
構建大檢修體系在“補鏈”中補出現代化治理新動(dòng)能。發(fā)揮唐浩公司專(zhuān)業(yè)檢修和技術(shù)人才優(yōu)勢，整合三級單位原有檢修力量，成立全域檢修中心，與唐浩公司合署辦公。創(chuàng )建“人才引進(jìn)先鋒崗”，打造“高科技人才”特色品牌，逐步解決檢修專(zhuān)業(yè)不全、技術(shù)力量不足和過(guò)度依賴(lài)廠(chǎng)家等問(wèn)題，不斷減少外委檢修業(yè)務(wù)。檢修體系建成以來(lái)，完成重要檢修任務(wù)319項，減少外委及場(chǎng)站32%工作量。
時(shí)代的考題已經(jīng)列出，我們的答卷正在寫(xiě)就。下一步，內蒙古公司將不斷鞏固拓展改革成效，聚焦集團公司“三年促發(fā)展”行動(dòng)，大力弘揚蒙古馬精神和新時(shí)代“吃風(fēng)沙”精神，同心聚力、追求卓越，于實(shí)干中澆筑現代化治理的堅實(shí)基座，在創(chuàng )新中拓寬高質(zhì)量發(fā)展的陽(yáng)光大道，為集團公司加快建設世界一流能源供應商，成為美麗中國建設的領(lǐng)軍企業(yè)寫(xiě)下務(wù)實(shí)擔當的生動(dòng)注腳。